De l'outsourcing au smart sourcing

La digitalisation progresse à un rythme effréné. Les nouveaux développements et les révolutions technologiques transforment des secteurs entiers tandis que la pression concurrentielle ne cesse d’augmenter. En parallèle, de nombreuses entreprises doivent faire face à des obstacles opérationnels tels que la pénurie de personnel qualifié, la pression croissante relative aux coûts et les exigences réglementaires de plus en plus complexes. Cette dynamique oblige les entreprises à remettre en question les stratégies établies jusqu’ici et à les réorienter.

En plein cœur de cette période de transition digitale, les directions d'entreprises doivent être prêtes à évaluer rapidement les actions possibles en matière de stratégie de sourcing.

La stratégie de sourcing informatique est un élément central de la gestion stratégique. Elle traite principalement de l'acquisition de services informatiques (IT Sourcing).

Outsourcing

Ces dernières années, « l'outsourcing » était un instrument très apprécié des stratégies d’entreprises. Aujourd'hui, nombreux sont ceux qui adoptent une approche différente et privilégient l'approche du « smart sourcing ». Quelle est donc la différence essentielle entre « l'outsourcing » et le « smart sourcing » dans le contexte de la digitalisation, des développements informatiques et des révolutions technologiques décrites en introduction ?

Commençons par remettre le terme « outsourcing » dans son contexte. Le nom provient de la pratique américaine du management et se compose des mots « outside », « resource » et « using ». Dans son sens le plus simple, l'outsourcing signifie l'externalisation des fonctions internes de l'entreprise vers des entités externes. L'outsourcing a connu son essor dans le cadre de la gestion stratégique dans les années 1980. À cette époque, dans un contexte de concurrence mondiale croissante et de pression sur les coûts, de nombreuses industries ont eu recours à l’outsourcing pour externaliser des processus de production à forte intensité de main-d’œuvre vers des « pays à bas salaires » d’Asie du Sud-Est.

En s'appuyant sur la chaîne de valeur (Value Chain) de Michael Porter, l'application de l'outsourcing peut être décrite de manière très claire.

Le modèle de création de valeur développé par Michael Porter illustre la chaîne de valeur d'une entreprise de production. Dans son modèle, Porter distingue les processus de création de valeur primaires et secondaires. Les processus primaires transforment les éléments de production entrants en produits. Ceux-ci sont vendus sur le marché par le biais du marketing et de la distribution. Les processus secondaires (infrastructure de l'entreprise, gestion des ressources humaines, développement technologique et approvisionnement) sont des fonctions de soutien aux fonctions primaires.

Schématiquement, la délocalisation se présente comme dans l'exemple suivant. La fonction de support x (UFx) du prestataire de l’outsourcing est externalisée vers le bénéficiaire d’outsourcing.

Le schéma montre comment la fonction de support externalisé devient une valeur ajoutée (PFx) pour le bénéficiaire de l'externalisation.

L'outsourcing se définit par l'externalisation de services internes à l'entreprise dans le cadre d'un partenariat commercial de longue durée, définie dans un contrat.

IT-outsourcing

L'externalisation informatique (IT-outsourcing) détaille l'approche d'externalisation dans le domaine des technologies de l'information. La composante de création de valeur des technologies de l'information comprend la technologie, les systèmes d'information (applications), les technologies de l'information et de la communication (composants matériels et logiciels système) ainsi que les tâches, fonctions et processus informatiques.

L'externalisation informatique consiste à confier son propre service informatique à un prestataire de services externe. Dans ce contexte, l'externalisation informatique peut concerner tous les domaines, niveaux, phases et activités de l'entreprise dans lesquels l'informatique est utilisée. Ici, il convient de noter que la technologie seule ne peut pas être externalisée. L'externalisation de l'informatique doit être liée à une fonction, par exemple la fourniture de services.

IT-Outsourcing is dead : long live IT-Outsourcing

L'externalisation informatique a connu son apogée au début des années 1990 et dure depuis plus de 20 ans. Les éléments suivants ont plaidé en faveur de l'externalisation informatique :

• Réduction des coûts
• Accès à une expertise externe
• Focalisation sur les compétences clés
• Transfert des risques

Bien sûr de nombreux arguments ont été avancés contre l'externalisation de l'informatique, tels que :

• La perte de contrôle et de direction
• L'externalisation en général ne fait pas partie de la stratégie de l'entreprise
• L'informatique est une compétence clé
• Une dépendance vis-à-vis du fournisseur de services (Vendor Lock-In)

L'expérience des 25 dernières années nous permet d'affirmer que l'externalisation informatique a été appliquée avec succès dans de nombreux cas et qu'il existe encore aujourd'hui un grand nombre d'entreprises qui ont recours à l'externalisation informatique. Et ce, sur plusieurs générations, avec des changements de prestataires de services. Dans de nombreux cas, l'approche de l'externalisation informatique aura évolué de manière itérative, depuis le renouvellement du contrat jusqu'à la nouvelle attribution. Par conséquent, les courbes d'apprentissage issues de l'expérience acquise, les développements technologiques (par exemple les modèles de cloud sourcing) et l'expérience du marché font désormais partie intégrante de ce modèle de fonctionnement. Les approches actuelles d'externalisation informatique diffèrent de celles des années précédentes, dans la mesure où une externalisation informatique complète est aujourd’hui rarement conclue avec un seul partenaire d’externalisation. Les principales explications en sont la dépendance vis-à-vis du prestataire de services et la perte de contrôle. En raison de l’étendue et de la profondeur des services informatiques, de la digitalisation ainsi que de la spécialisation associée de nombreuses entreprises, beaucoup sont ceux qui misent de plus en plus sur un mélange sain de sourcing auprès de différents prestataires de services informatiques.

Une stratégie de sourcing bien pensée comprend des décisions de type « Make or Buy » et un bon « mix » de sourcing. Aujourd'hui, les entreprises parviennent beaucoup mieux à mettre en œuvre ce que l'on appelle des « stratégies multi-fournisseurs » ou des modèles de sourcing « best-of-breed ». En effet, la standardisation des interfaces, des outils et des chaînes de processus interentreprises n’a fait que se développer et est encouragée depuis de nombreuses années. Cela a également créé les conditions préalables de base pour permettre la naissance du smart sourcing. Ce dernier constitue une mise en place stratégique d’une combinaison définie de fournisseurs de sourcing. Cela vaut aussi bien pour l’IT-outsourcing de projets informatiques que pour des services informatiques à fournir de manière continue.

C'est là qu'interviennent les fournisseurs de services gérés (Managed Services). Ils offrent le savoir-faire et le personnel nécessaires pour fournir les services informatiques souhaités et maintenir les processus et les applications individuels à la pointe de la technologie et de l'organisation.

L'utilisation de services gérés permet aux entreprises de se concentrer sur leur cœur de métier, sans renoncer au contrôle des processus commerciaux critiques. L’un des avantages de ces « Managed Services » est qu’ils offrent des services clairement définis, qui peuvent être intégrés de manière flexible et transparente dans les chaînes de services informatiques, y compris dans le cadre d'une approche de sourcing multi-fournisseurs. Pa exemple : une entreprise conserve en interne la souveraineté sur la gestion du produit et l'architecture d'une application, mais confie la maintenance, l'entretien et le développement à un prestataire de services externe. L'exploitation de la plateforme cloud sous-jacente est quant à elle confiée à un autre partenaire cloud spécialisé. Dans ce cas, l'infrastructure cloud d'un autre fournisseur est à nouveau utilisée. Cet exemple montre à quel point les services gérés peuvent être utilisés de manière flexible et modulaire dans la combinaison de processus internes et externes de création de valeur. Mais cela démontre aussi l'émergence de nouvelles interfaces nécessitant une coordination transparente. De tels modèles de services informatiques sont déjà établis dans de nombreuses entreprises. Dans le cadre du smart sourcing, il est toutefois crucial que toutes ces mesures soient coordonnées par une gestion centrale et qu'elles soient ainsi en accord avec la stratégie globale de l'entreprise et de sourcing. Alternativement, il existe des fournisseurs de services gérés spécialisés qui prennent en charge l'intégration des services et laissent aux entreprises la marge de manœuvre nécessaire pour se concentrer sur leurs compétences clés.

Conclusion et recommandations

Le passage de l'outsourcing traditionnel au smart sourcing reflète la flexibilité et la capacité d'adaptation nécessaires aux entreprises modernes. Les services gérés offrent ici la base adéquate pour assurer la maintenance de processus informatiques efficaces et à la pointe de la technologie. Selon le scénario, un ou plusieurs fournisseurs de services spécialisés seront sollicités, dont la coordination doit être assurée par l'entreprise.

Les entreprises devraient régulièrement revoir et adapter leurs stratégies de sourcing afin de rester en phase avec les exigences changeantes de la digitalisation. Un mélange équilibré d'expertise interne et de ressources externes ciblées est la clé pour rester compétitif et agile sur le long terme.

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